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HR:究竟要不要绩效考核?

2018-09-13 阅读次数: 1406

 在大大都企业,绩效考核就像看牙医一样盛行。你可能会想,如果破除它,经理和雇员都会集体长舒一口气。但如果这样,激励、绩效人为差别,甚至绩效自己又将泛起什么情况?绩效考核的本意,不就是推动、转达这些工具吗?
  这个争论已经在人力资源界和高层主管圈子里悄然进行多年。一方面,企业有强烈的动机想要彻底取消评审。由于实在太畏惧和厌恶这些评审,人们对其接纳拖延、乱来、掩饰等手段,并且通常将其看作需要度过的难关,而非切实可用的工具。别的,批评人士还言之凿凿地指出:评审并未实现其声称的目的,只是有效地挫伤了员工的士气和积极性。
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  另一方面,就是那些挥之不去的担心。如果不要求经理提供反响,他们可能爽性就不做任何反响。员工的事情动力和个人生长会因此受挫。绩效将会下滑。公司就失去了加薪的依据,在必须解雇员工时,也没有了书面纪录作为自我辩白的理由。
  如何解决呢?有些公司真的取消了年度评审。但走出这一步并禁止易。关于“究竟是什么爆发高绩效”这个问题,经理人必须改变一些基本的假定;而企业也要在从反响到薪酬的各个方面,以差别的方法处理员工的问题。
  阻挡评审的理由
  如果绩效考核不是那么困难重重的话,就不会有这个问题了。部分问题在于,评审双方都不喜欢这个历程,因此想方设法利用或逃避它。但纵然在最好情况下,评审也纷歧定能实现目标。试看批评人士的几则阻挡理由:
  ● 经理无法准确评估员工绩效。
  人人都能分得出真正的明星或超等懒鬼。可是有几多经理能准确评判10名或20名直接下属的绩效呢?他们中大大都人居于中游,并且很可能在现有的工具、培训和事情情况的条件下尽量做好事情。试图给出的个人评分,肯定会受到个性、情绪和选择性影象的影响。
  ● 正式评估挫伤,而非引发事情动力。
  如果某个绩效考核体系让所有人都获得高分,那么各人会当它是场游戏而不认真看待。为了制止这种虚夸评分,不少企业要求经理以曲线形式评定员工的品级,并依此安排绩效人为的加薪。不过公司遇到了另一个问题:输家可能在态度或绩效方面跟赢家无甚差别,可是在所有人的眼中他们无疑被冠以输家的名头。“在短短30分钟的集会中,[评审]能让一个兴致勃勃、忠心耿耿的员工,酿成一个垂头丧气、无关紧要的局外人,并且周末就会去看招聘广告准备跳槽。”汤姆·柯恩斯 (Tom Coens) 与玛丽·詹金斯(Mary Jenkins)在其著作Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead(Berrett-Koehler出书社,2000年)中这样写道。
  ● 评审不会改善公司业绩。
  审核考察了个人的事情情况,并(在理论上) 激励他们做得更好。但在绝大大都情况下,提高组织绩效的要害并不在于个人绩效。Total Quality Versus Performance Appraisal, Choose One (Oriel出书社,1992年)一书的作者彼得·斯科尔特斯(Peter R. Scholtes)指出:“大部分问题,因此也就是大大都革新时机,都保存于系统和流程当中,而不在于个人和团体。” 斯科尔特斯一经带动抨击年度评审。斯科尔特斯的看法反应了爱德华兹·戴明晚期的思想,他认定大大都人都希望做好事情,但其努力受到设计不佳的系统或事情情况的制约。他的结论是什么?修正系统,而非革新员工。绩效评估要凭据事情组或业务部的结果,而非个人支付的努力。
  多年来,企业也对评审流程进行过鸠拙的修补—— 例如,让员工确立目标并将其作为评审的依据?露魉购驼步鹚沟扰兰叶哉庑└镄虏椒ヒ膊灰晕。他们问道:如果员工没有实现目标,这是他们的过错呢,照旧“他们赖以事情的系统”中某些工具阻碍了他们?就算人们确实完成了书面目标,但他们是否无意中牺牲了其他目标?他们是否盲目坚持6个月或9个月前做出的决定,而不是凭据目今需求调适自己的行为?
  另选计划:松绑
  绩效考核维持至今,是因为人们的希望与绝望交织。尽管几率渺茫,人们照旧希望评审能够以某种方法实现自己的目标;同时,以其他方法实现这些目标困难重重,则令人们感应绝望。可是有若干家企业恰恰接纳批评人士所建议的步伐,就是给绩效考核的种种职能松绑,以种种步伐实现想要的结果。这种做法的举例如下:
  ● 反响
  审核应当提供反响,让员工能够从过失中学习,并提高自己的优点。目标正确,但手段却有问题。通过评审提供反响时机,每年只有一两次。反响是由老板(或人力资源部分)作出,完全针对个人,载入人事档案,并可能跟涨薪直接挂钩。这套体系会刺激员工想方设法地遮盖自己的外在体现,并让美意肠的经理忽略过失。
  取消绩效考核的企业以差别的方法解决反响问题。位于北卡罗莱纳州加里市的软件公司SAS 研究院勉励各个部分设计自己的反响程序,但要求员工和经理至少每月开展某些讨论。人力资源项目经理安妮特·霍尔诗说,不给任何人打分,并且除非雇员要求,也不将任何工具记入档案。据威顿圣芳济会效劳机构(一家保健与住房效劳公司)前任高级副总裁鲍勃·斯特里克兰 (Bob Strickland) 称,威顿公司以“雇员及其事情体系间的事情关系”为主题召开反响讨论会。斯特里克兰说,讨论会的目的不是评估个人绩效,而是让经理和员工借此时机“发明可革新之处,并计划革新步伐”。
  ● 绩效薪酬
  许多公司的绩效考核提供决定涨薪的依据,并以此为契机跟员工讨论涨薪问题。但这并非完美的结合:如果金钱提上了日程,其他一切就变得次要。将考核与薪酬挂钩另有个更严重的问题,那就是二者纷歧定相关。“如果你以绩效考核结果来决定人为,加薪就会变得困难。”某人力资源专家最近在《全国企业》杂志中指出,“这意味着你的绩效考核结果不可能很精彩。”
  戴明的信徒以及对绩效考核持批评态度的其他人士,往往批评绩效薪酬自己。因此,取消评审的大部分企业同时也创立了决定涨薪的种种程序。通用汽车公司的动力系统事业部在特定薪资品级内,凭据员工的经验确定加薪。有些企业对获取特定新技术的员工给予加薪。SAS 研究院也简直设立了基于绩效的加薪体制,可是薪资流程的处理独立于反响系统。
  ● 执法掩护
  评审结果可提供有关个人绩效的书面纪录;在必须解雇员工时,这些纪录能够掩护企业免遭诉讼,或理论如此。但专家指出,宽泛的绩效考核体系实际上达不到这个目的。评审次数很少,其中使用的语言往往模棱两可。大大都公司的纪录都显示出矛盾之处,有经验的律师可以轻而易举地在法庭上挑出这些矛盾。
  仅为少少数有着解雇危害的员工设计特殊的评估体系,或许是更好的替代计划。斯科尔特斯青睐的做法,是将绩效考核“作为对事情成绩奇差的员工的暂时性干预步伐,以消除有关短期绩效要求的种种含糊之处”。
  取消绩效考核所造成的问题不但仅是这些。企业还必须拿出确定升迁候选人的备选计划。它们必须确知雇员的培训需求,并确保勉励员工充分利用增强技术的时机。上述及其他任务使得取消审核成为棘手的事情。
  这样做是否值得?许多企业会认定这不值得。但有些公司可能会发明,取消评审会迫使他们反思自己视为理所虽然的治理实践。
  他们或许还会发明,这样做会降低人员离职率,原因很简单:经理和员工都喜欢新做法胜过老步伐。




来源:互联网

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