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HR离职员工的延续治理

2018-08-21 阅读次数: 2249

北大纵横治理咨询公司对自己的数百个客户做过视察,视察数据标明,80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度,可是具有离职员工关系治理意识并建立了面谈纪录制度的不到10%,而能够凭据对离职员工面谈纪录进行数据加工,并建立员工流失要害要素剖析,流失整天职析,并基于该剖析报告着手改善公司内部治理和组织文化的企业不到1% ?梢韵胂,如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业,又怎么会让离职员工成为公司的人力资源?又怎么能让离职员工随处做公司的正面形象流传?

  据视察发明,许多企业尤其是高生长性、中小型高科技企业配合面临着很典范的一个问题,就是离职员工治理逐渐成为人力资源事情的热点和难点问题,不适当的处理方法和技巧往往导致不良的结果,甚至会引发严重的暴力冲突事件 。今年以来,企业员工离职事件此起彼伏,甚至泛起口水仗,显然在离职治理上处理的不当,才造成了这么多的江湖恩仇 。事实上,多年来,类似的故事多年来一直在重复演绎 。 

  其实,泛起的问题是一个基础的看法认识导致的治理误区,那就是对离职员工是很是处理照旧延续治理,差别的制度看法一定导致差别的做法,于是就泛起了是微笑再见照旧交恶成仇 。 

  “处理”离职员工的四个误区

  离职员工关系治理是一个很大的系统工程,它需要收集、治理大宗数据,需要IT技术的一些支持,但最重要的照旧看法上的改变 。这就需要凭据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一相同,这样才华有效地获得信息,而不是做简单的暂时“补板”,或者做一些很是的处理 。然而,目前在离职员工事件上,似乎还远远没有做到“治理”的环节,而是一个“处理”,于是爆发了“很是处理”的四个误区:

  1、越级提升

  我们首先看这样一个常见的实际例子:一个电信通讯工程正在节骨眼上,得力下属的一纸辞呈递到老总的案头 。配景是公司里没有可以替代他的人,而工程又会牵涉治理或工艺技术秘密,如何才华将损失减少到最 ?于是老板情急之下选择了超等的升职加薪 。而结果往往是一厢情愿的故事,升职加薪并不可够完全的解决问题,甚至爆发新的问题,例如他有专业上的才华并不代表他有足够的治理能力来领导他的团队 。同时,对被提升者而言,迅速进入更高的级别,同这一级别的人相比,他的绩效考核结果可能会很差 。更重要的是,越级提升也会破坏企颐魅整体的团队相助气氛,带来了不良民风 。

  2、空头许诺

  这样的事情也许多,一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人而许下空头支票 。一旦自己物色到合适的人选,就会遗忘或者否定当初的允许 。原来准备离职的员工又无力抗衡,结果导致员工再次气愤的离去 。这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪了 。他们经常的加入种种专业集会,在那里,他们会与公司的潜在员工果真谈论离职时所受到的“待遇” 。他们甚至可能会到公司的客户、战略相助者、分销商或者兼并工具那里去事情 。并且一旦他们事情条约中的竞业禁止条款到期,他们甚至会到竞争者麾下去效力 。这名员工会记着你的欠好,而逢到时机就诉说老板的种种过错,结果带来却是连环的负面效应 。

  3、克扣人为

  两年之内换了两个事情的小黄对笔者说,她有一次跳槽,被原单位克扣了半个多月的人为,另有2000多块钱差旅费没给报销,加在一起近5000块,相当于她原来一个月的人为 。

  而员工主动告退大都是像小黄那样为了另谋高就,选择主动告退的员工一般来说事情能力也较强,而一些用人企业因为不肯意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满,就会克扣该员工最后一个月的人为或拖延差旅用度报销,这也是主动告退的员工与企业爆发经济冲突的主要形式 。外貌看,企业或者某个领导找到了“出气筒”,而克扣的结果,带来的依然却是企业形象的受损 。让员工以人道主义方法离开,不可是一个企业的责任和义务,也事关企业自身经营成败 ?绻舅降摹耙匀宋尽钡木砟,绝不但仅是出于人道主义的考虑,更重要的是员工与企业的情感共识,最终将在企业中转化为切实可见的生产力和竞争力 。专业人士认为,那些因为金钱而伤害员工情感的企业,最终伤害的也将是企业自己的未来 。

  4、视若仇人

  在许多治理者看来,这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系,他们不再为公司创立财产,公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的治理和激励上面,因此离职的员工就是泼出去的废水 。一家公司的CEO主动告退,员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的虎视眈眈监视下和冷嘲热讽下,脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开 。这以后,正如人们所预料的那样,该公司的士气急转而下--好几名焦点员工接二连三地告退而去 。老板认为员工的离职是对自己的“叛逆”,于是临走还想给个处分,“恶心”一次,而不是去弄明白员工“离职”的真正原因,结果也伤了自己 。如同情况的恶化会造成水土流失一样,企业人才情况的恶化就会造成人才的流失 。跳槽虽然看上去是个人行为,实际上更多时候是企业行为的折射 。当企业爆发员工离职,治理者要做的是反拾是否企业的人才情况恶化?” 。

  “治理”离职员工的四种武器

  以上四个例子只是最常见的、最基本的做法,其他的例子还许多,不在赘述 。“你的心胸有多大,你的生意就能做到多大” 。这是对离职员工关系治理的最好诠释,更是对离职延续治理提出的严峻课题 。其实延续治理并不难,只是更多的强调了系统、人情,从而告竣了一生的仁意,以及企业品牌的常青 。从全球角度,离职治理也是一个相对新的领域,目前海内基本上抵达了起步阶段,我们无妨看看外洋巨头的一些做法 。

  1、离职恳谈,制止类似事件 。

  离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择 。由于离职者的心态大都是对公司爆发不满,一旦离开后可能会有诋毁公司的情形爆发,关于企业形象会有很大的影响,因此做好离职面谈可以预防许多倒运于公司的行为爆发 。对离职员工的面谈,同时也体现了“以人为本”的治理思想,这既是对离职员工的安慰和挽留,也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和眷注,从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性,尽量减少离职事件在公司员工层中所引发的负面影响 。

  一般情况下,如果被坦诚看待,一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法,包括在职时不敢讲的负面看法将出来的 。通过面谈无论对公司内部照旧对公司外部来讲,都是对公司的正面的信息,有利于进一步吸引人才 。一般需要了解的信息包括:离职人员离职的真实原因,导致离职的主要事件;离职人员对公司目今治理文化的评价;对公司的事情情况以及内部人际关系的看法;对所在部分或公司层面需要革新的合理化建议;离职后本岗位后续事情展开的建议以及离职后个人职业生涯找出原因就可以接纳有效的步伐,而不是为了挽留而许诺许多空头支票,更可以有效的制止类似的事件重复爆发 。

  2、坚持联系,营造全新商机 。

  麦肯锡公司在旧雇员关系的治理方面投入巨大,他们把离职员工的联系方法、个人基本情况以及职业生涯的变换情况输入前雇员关系数据库,建立了一个名为“麦肯锡校友录”的混名册,他们把员工离职称为“结业离校”,现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员,这些人至今与公司坚持着良好的关系,其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大,但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机!以生产效劳器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说,他为SUN公司培养轶群多的CEO感应自豪而不是懊恼 。“再见方法”认为公司还会在别的配景下和离职员工爆发关系,所以用尽可能尊重的方法来处理离职事件 。这种要领具有几大优势 。公司为保全员工的尊严和名誉所作的努力会降低公司遭到员工抨击以及公司声誉因此受损的概率 。

  在对公司外部舆论的影响力方面,离职员工和在职员工的作用不相上下,尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下 。因此,与离职员工坚持良好关系有助于公司提高声誉,强化品牌,扩大影响 。麦当劳(北京)有限公司的一位人事经理说:“我敢肯定,离开麦当劳的员工没有谁会说麦当劳欠好的 。”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢?

  3、反聘制度,创立反挖良机 。

  美国《财产》杂志曾研究发明:一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换本钱就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是治理人员则价钱更高,员工欲离职前一段时期士气低沉绩效不佳花费本钱,招募新人需要本钱,训练上手需要本钱 。万一员工带走技术与客户,投奔到竞争敌手那里则是更大的本钱损失 。并且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有地容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对一经在公司内体现优异的离职员工紧闭大门毫无意义,反而需要更多的“吃转头草”的千里马 。

  摩托罗拉公司在员工离开公司后90天内重回公司,其工龄将在离开前的基础上延续盘算 。“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此,所以应该叫他们回来,并告诉他们公司很是想念他们 。第一次招聘他们时可能由于了解不敷而不知道她们的价值并做出相应允许,但在第二次你就可能发明金矿!”这是一位人力资源专家的看法 。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段名贵的财产,差别的情况和事情内容进一步锤炼了他们的能力,阅历也随之增加,回归者的选择往往经过了深思熟虑,这些人对公司的忠诚度也更值得信赖 。对公司来说招聘一个熟悉本职事情的旧职员与招募一个新手的成内幕比要低得多 。视察显示,“财产500强”企业通过积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的本钱 。对企业而言,招回离职员工最重要的原因应该是,企业与员工相互知根知底、信息对称,因此基本可以杜绝由腾贵招聘所爆发的不当行为 。因此,作为反聘制度,是一个很好的步伐 。

  4、三个步伐,增进延续治理 。

  恳谈只是开始,另外,还需要三个步伐支持:

  别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司坚持良好关系 。富有效果的关系植根于公司在员工离开时对其接纳的友善态度 。 
双向的价值回报 。最有效的离职员工关系治理计划还会为离职员工提供一些特别利益,好比可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训时机、受邀加入大型运动或者社交聚会 。这些可以有效的焊接友谊桥梁 。

  个性化的交流 。在离职员工正式离开公司后,要不绝坚持电话、信件等的密切联系,把公司新的信息、新的生长战略实时见告离职员工,并且对离职员工在新公司的生长状况做跟踪纪录,形成一个离职员工信息库,一旦发明有用时机就脱手挖回 。

  近年来,许多跨国公司的人力资源部泛起了一个新的职位:“旧雇员关系主管”,专门卖力坚持与前雇员的联系和交流事情;建立离职员工档案:CRC(Communication RecordsCard Of Leaving Employee);准时寄送最新的通讯录;邀请他们加入公司组织的各项运动;为他们发去公司的恒久生长计划、业务偏向和内部治理变换情况并征求他们的意见;在尽可能的规模内资助这些离职员工 。通过交流与相同,这些离职员工不但可以为原公司继续通报市场信息,提供相助时机,同时也可以结合现供职岗位的实际事情经验和感受,对原公司的内部治理和运作方法提着名贵的革新意见,事实证明,有相当数量的离职员工最终都酿成了原公司的拥护者、客户或商业同伴,继续为公司创立着大宗财产 。

  延续治理的八个条件

  企业同离职员工建立、坚持美好关系,体现了企业人性化治理的一个方面,更有助于增强企业的声誉,提高品牌与社会影响力,这就是延续治理的魅力所在 。

  因此,在做好了离职员工关系治理之后,你的事情是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素,拟订连续性的人力资源治理改善与厘革计划,并付之实践,而不再是将名贵的时间全部花在无穷无尽的日凡人事处理上 。于是,还需要进行以下八个条件,从而实现离职员工的延续治理 。

  1、建立起一套规范的新员工入职领导程序,重新员工开始就有“规”可循,从心理上让新员工认可公司,为以后的延续治理做好铺垫;

  2、设立专人卖力员工的培训以及按期的交流,创立一个良好企业文化气氛;

  3、由人力资源部专兼职人员督导该程序的执行及效果评估;

  4、由人力资源部专兼职人员不绝的富厚员工的详细数据库,纵然已经离开公司也要按期由专兼职人员访谈、联络,从中找到可参考的价值信息以及生长资源,并把相关信息反响给公司领导;

  5、对离职员工推荐业务或者返回公司都要有相应的奖励机制,并要形成制度;

  6、在每逢离职员工的生日建议,由人力资源部专兼职人员以公司名义发短信或电话问候;

  7、公司的庆;岷土兑肜胫霸惫ぜ尤,有专兼职人员卖力,要逐渐形成一朝员工,“永远”朋友的气氛;

  8、以上都是基本条件,最好能针对这些情况,专门的设立一套流程与制度,并凭据实际情况不绝完善、革新,增进形成自己企业的最佳规则

  时下,当众多企业认识到企业客户关系的重要性后,纷纷把目光关注到客户需求,以及如作甚客户提供实时的个性化效劳上,然而其实相当多的企业家忽略了,在企业内部,创立财产的员工同样和客户资源一样重要 。目今已经有不少治理学家开始将员工列为企业第二客户资源治理起来 。事实上,离职员工,特别是在公司事情时间足够长的员工,在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论接纳行动上,也能发挥积极作用 。通用电气(GE)的名声,不可是在于它连续的高盈利,还在于它被称作“CEO的摇篮”,杰克·韦尔奇以此为荣 。因此,离职员工的延续治理将是未来人力资源的重要考核目标,更成为企业品牌塑造的一个要害环节点 。







来源:互联网

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