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“招人”与“招到人”之间你还差了一项有效提问

2018-07-28 阅读次数: 1915

一、精确提问,获取要害行为信息

说行为面试,肯定会提到STAR原则,那是不是候选人能够凭据STAR原则来回覆问题就特别好呢?我觉得谜底是未必的。

记得有一期《职来职往》上,某位求职者就是直接运用STAR法回覆了嘉宾的提问,但很难说是否经过系统的面试培训。同样,如果最近几年有过校园招聘经历的小同伴,或许也能发明,现在的应届生劈面试流程和要领很是熟悉,所以,关于STAR法,我认为要用,而要害点是在于通过STAR法获得要害信息,而不可是停留在候选人回覆的浅层信息,我们俗称,挖掘深层的要害信息。
好比以下追问方法:
候选人:其时我尽了最大努力逾额完成了年度招商目标。
追问1:能否说下你究竟做了哪些努力?
追问2:请问你的年度招商目标是几多?具体完成几多?
这些追问并不是让候选人一次就完成所有的回覆,而是需要层层剥茧式,让候选人努力回忆已往的行为细节,最终形成一个完整的STAR。但这个历程中,我们要注意,通常,招聘官对候选人应当接纳引导式的提问方法,而不是进行体现或诱导候选人回覆某些问题。
同样以适才那个问题为例:
候选人:其时我尽了最大努力逾额完成了年度招商目标。
过失的追问1:你究竟做了哪些事情,好比是不是在入驻条件上有所优惠,照旧跟乙方供应商告竣了其他条件,你跟我说一下。
过失的追问2:你招商目标是几多?是签约率照旧入驻率?凭据其时你项目的体量、定位和地段,我预计第一年招商入驻率能做到75%就很好了,差未几吧?我说的对差池?
很明显,过失的提问方法和招聘官不专业的自问自答,只会让候选人更了解招聘官想听怎样的标准谜底,反而对招聘官获取要害信息爆发了误导。

那,我们如何才华真正做到强有力的追问技巧呢。其实,真正的强有力并不是刨根问底式的将所有的行为信息进行还原,可能许多人会问STAR面试法不就是还原已往的行为嘛?

笔者的经验是,关于基础岗位而言,STAR面试法的作用是有限的,因为事情内容相对简单,收集信息过于稀少,而关于中高层岗位而言,如果完全运用STAR面试法,则收集的信息可能过于庞大(好比考察高层的战略决策能力),因此,在有限的时间内我们收集的只是我们需要的要害信息(如结合领导层胜任力模型),从而做出有针对性的事实判断。我们凭据STAR模型来说,以下这些问题,可以作为要害信息,通过面试获。

S(SITUATION)配景
候选人实施任务的配景情况
问题1:你能描述一下其时是怎样的任务配景吗?
问题2:你能描述一下任务配景爆发的原因吗?
问题3:这个任务景对你的影响是什么呢?
问题4:这个任务配景里,哪些因素是你首要考虑的?

T(TASK)任务
候选人任务的具体内容
问题1:其时你接到任务的时候是如何考虑的?
问题2:你其时的任务目标是什么?
问题3:你对任务目标的合理性是如何判断的?
问题4:接到任务的时候,你是如何思考的?
问题5:哪些因素,对你制定任务目标起到了要害作用?
问题6:你在任务中饰演怎样的角色?

A(ACTION)行动
候选人为了完成这些任务所接纳的行动
问题1:其时你接纳了哪些行动?
问题2:在执行历程中,是否与预期爆发了偏差?
问题3:偏差是如何爆发的?(或,你是如何制止偏差爆发的?)
问题4:行动历程中,你觉得哪些事情对完成目标是最有作用的?
问题5:行动历程中你是如何应对突发事件的?

R(RESULT)结果
候选人在接纳了行动之后的行为结果
问题1:任务最终结果是怎样的?
问题2:这个结果,你觉得是最完美的么?
问题3:任务历程中,有哪些遗憾的地方?
问题4:如果给你时机再做一次,你觉得哪些地方可以改善?
问题5:你觉得你对任务完成最大的孝敬是什么?
问题6:你的领导是如何评价这次任务的?
问题7:任务的完成对业务有哪些影响?

虽然,这个是一系列的问题组成才华挖到深层的隐藏信息,作为招聘治理者关于存疑的问题必须紧追不放才华去伪存真,才华真正对候选人有较为全面的了解,得出正确的判断。

二、强有力的追问,挖掘深层信息

之前的文章我有提到候选人在回覆问题时,往往会泛起“五星”行为描述,划分是:模糊性描述、看法性描述、假设性描述、理论性描述和评论性描述。作为招聘官,我们首先判断其描述的行为是否能获取足够的要害信息,如果不是,则继续判断究竟是属于不完整的行为事例照旧虚构的行为事例,灵活接纳追问技巧来掘客真实信息。

模糊性描述典范追问技巧:
例句:其时我正在巡视地下车库,突然发明有两个人影鬼鬼祟祟的在车库里游荡,我就跟领班汇报了,最终发明虚惊一场,是业主车钥匙在找。
判断:这个情况比较常见,可能是真实案例,可是行动方面表述的还不敷详细。
追问:其时你是怎么想的,汇报后你是否接纳了其他行动,能做进一步的描述么?

看法性描述典范追问技巧:
例句:我认为作为领导者,最重要的就是要有领导团队的人格魅力,这是构建和谐团队最基础的包管,没有这个,团队就会像散沙一样。
判断:可能是虚构的行为事例,要求候选人做详细说明。
追问:您能就如何作为团队领导者角色这个看法,谈一下已往您具体在哪些方面接纳过行动?是在怎样的情况下促使您选择这么做?取得了怎样的结果?

假设性描述典范追问技巧:
例句:假如其时招聘预算能再多一点的话,我相信一定可以有更多的招聘渠道,这样就可以找到更优秀的候选人。
判断:可能是个不完整的行为事例,但可以考量候选人是否具有反思能力与责任感,值得探究。
追问:您其时招聘预算是几多?您是怎么分派使用的?其时使用了哪些招聘渠道?使用效果如何?您是怎么对渠道进行评估的?

理论性描述典范追问技巧:
例句:对员工来说,无论是奖励照旧处分都必须是实时的,因为只有这样才华让员工知道什么是公司勉励的,什么是公司禁止的。
判断:候选人基础没有行为展现,但如果需要考量团队治理能力,可以有追问的须要。不然,也可放弃追问,换其他话题。
提问:您可以举一个您具体处理过的案例来论证这个看法么?

评论性描述典范追问技巧:
例句:我的优点是具有良好的团队协作精神,能够坚持原则,具有良好的学习能力。
判断:典范的不完整的行为案例,可以针对具体能力进行追问。
提问:您能举例说明在您之前的职业(实习)经历中,是如何进行团队协作的么?

三、制止陷入追问的误区与陷阱

强有力的追问并不可让招聘面试官在整个历程中都能不绝的掘客要害信息,正确的灵活运用追问技巧才是焦点,但如果追问的不恰当,反而容易让候选人因为招聘治理者的不专业而泛起“五星”行为描述,因此,招聘必须正确运用而制止陷入误区与陷阱。

1、对某个问题仍保存疑惑的时候,跟进一个问题;
2、制止使用假设性问题,而关注候选人已往行为;
3、制止使用具有体现性提问引导候选人进行回覆;
4、制止使用具有明显倾向性的提问;
5、制止使用已经具有明显或引导性的提问;
6、制止在面试历程中使用理论化陈述;

四、关于涉及胜任力模型的面试建议

这里不得不提一下胜任力模型。许多企业目前都在做胜任力模型,其中胜任力模型应用之一就是用于结构化面试。在应用STAR面试法的情况下,配合胜任力模型可能会取得更好的效果,可是前提是招聘治理者应当经过专业的面试培训。因为一旦候选人的描述切合“假星”描述,招聘治理者就必须实时进行追问,取得完整的信息。

虽然,另一方面,胜任力模型不是STAR面试的必备条件,没有建立胜任力模型的企业,招聘治理者可以考虑在面试前与用人部分卖力人相同该岗位的要害胜任能力或胜任行为/经验,以便于在面试历程中对候选人进行有针对性的考察。






来源:互联网

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